当下，中国汽车产业正经历百年未有的深刻变局，电动化与智能化浪潮席卷之下，市场竞争的核心已从单一的产品与技术，扩展至体系效率、用户洞察与组织敏捷性的全面较量。在此背景下翻乐股，深化体制机制改革，构建更高效、更贴近市场的经营主体，成为传统车企向新能源时代成功转型的必经之路。
广汽集团持续推进的“番禺行动”改革，正是对这一时代命题的系统性回应。2026年1月16日，广汽传祺BU（Business Unit）正式宣告成立。据了解，2026年传祺BU将着力推动传祺品牌焕新，立足“主流、大气、高品质”的品牌定位，通过技术升维、产品重塑与体验深化三大路径，依托更具竞争力的产品矩阵、更富温度的顶尖生态技术和更贴近用户的体验服务，持续推动品牌向上。
这不仅是“番禺行动”在自主品牌板块落下的关键一子，更标志着广汽传祺以一场深度的组织重塑，全面开启了面向未来的战略转型新篇章。
深化资源整合，构建一体化高效运营新范式
传祺BU的成立，其核心价值在于对传统汽车企业组织模式的突破与重塑。过去，研发、生产、销售、服务等环节往往分属不同体系，部门壁垒的存在可能导致市场反馈滞后、资源协同不畅、决策链条冗长。传祺BU改革的核心，正是要彻底打通这些内部壁垒，实现从产品规划、技术研发、生产制造到市场营销、销售服务全价值链的一体化运营与统一指挥。
这种BU体制的本质，是建立一个权责高度统一、直接对经营成果负责的业务单元。它将分散的资源进行战略性聚焦与整合，使管理团队能够以前端市场需求为唯一导向，快速调动后端所有资源进行响应。这意味着，产品定义将更精准地源于用户真实痛点与市场趋势，研发投入将更聚焦于能够形成市场竞争力的核心技术，营销策略与服务模式将更紧密地贴合渠道与消费者的实际需求。
在青橙汽车看来，此举将带来运营效率的质变。一体化运营消除了大量的内部沟通与协调成本，使得决策流程极大简化，市场响应速度得以倍数级提升。资源在统一的战略目标下进行最优化配置，避免了重复投入与资源分散，从而将有限的资源精准投放在决定品牌发展前景的关键领域，如新能源核心技术突破、智能生态构建以及用户体验升级上。
传祺BU的改革，绝非简单的部门重组。而是一次以提升体系战斗力为根本目标的深度战略转型，其释放的组织活力与效率红利，将成为传祺应对未来竞争的基础性优势。
驱动市场赋能，重塑用户价值体验
对于广汽传祺这样的国有大型汽车集团核心板块而言，国企BU的推行本身就是一项重要的机制创新，彰显了集团深化国企改革、激发活力的坚定决心。传祺BU改革的意义也远不止于内部效率的提升，其更深远的影响在于，通过构建一个更敏捷、更高效、直接面向市场的事业部机制，实现了从传统“职能管理”逻辑向彻底“经营价值”逻辑的转变，最终将转化成为用户可感知、市场可验证的竞争优势，推动市场表现更进一步。
首先翻乐股，更敏捷高效的BU事业部，意味着更贴合市场的技术迭代与产品进化。在传统架构下，一款车型从概念到上市往往周期漫长，难以跟上快速的技术变革和消费者偏好迁移。
在BU体制下，研发与市场端实现“零距离”对接，这不仅仅是沟通效率的提升，更是将市场洞察内化为研发的初始定义环节。从最初的创意，到设计、工程实现，再到最终的销售话术与服务承诺，都将保持高度一致的“用户导向”，确保了“用户声音”能够贯穿产品生命全周期；另一方面，用户对智能交互、续航补能、智能驾驶的新需求，能够以更短路径、更快速度反馈至研发中枢，并迅速转化为产品改进与新功能落地，这也将直接为用户带来更具魅力的产品与更优质贴心的服务体验。
这一点在传祺向往车系上体现得尤为清晰。去年广州车展传祺向往正式发布全新定位——“无里程焦虑的新能源车系”，这是品牌对用户期待的回应，也是广汽多年来在技术储备和能源领域深耕的体现。在青橙汽车看来，如今在BU体制下，这一承诺的兑现正从单一的技术指标，升级为覆盖研发、制造、销售与服务的全链条体验保障。
这也是传祺BU的优势和独特之处，依托于广汽深厚的制造体系、供应链管理与技术储备，进行创新和突破。这意味着其不仅具备事业部的敏捷与高效，同时具备集团体系所赋予的规模化、标准化与品质可靠性的坚实基盘。
在产品层面，BU体制通过一体化运营，将研发、生产、销售等环节统一于共同的价值目标之下，从根本上改变了以往各部门目标分散、协作不畅的局面。市场端的真实反馈与用户需求，也将直接地转化为明确的研发输入与产品定义，驱动技术路线与功能开发持续贴近真实市场。这使得传祺能够将资源更精准地投向关键领域，系统化地打造契合用户期待的产品。
在服务与体验层面，BU体制则重新定义了销售与服务团队的角色。他们不再仅是终端执行者，而是凭借一线洞察，成为参与产品定义与市场策略的关键一环。依托BU一体化运营所构建的数据平台，传祺能够整合全价值链信息，形成完整的用户认知，从而提供覆盖购车、用车到置换的全周期个性化服务，构建可持续的用户生态，让优质服务体验成为品牌的坚实护城河。
凝聚“铁三角”合力，夯实转型执行力
当然，任何宏伟的战略，最终都需要强大的团队来执行。传祺BU改革的高效落地与成功推进，离不开一个兼具战略眼光、实战经验与体系内凝聚力的核心领导团队。此次组建的传祺BU管理层“铁三角”，正是广汽集团为此次深度转型精心配置的关键力量。
（传祺BU总裁黄坚）
传祺BU总裁黄坚，是一位在广汽体系内成长起来复合型人才，拥有28年行业历练，高级工程师与PMP项目管理认证，以及中山大学的硕博学术背景。其职业履历横跨集团战略规划、合资公司全面经营管理（涵盖生产、采购、财务、人事、数字化等核心领域），并深度主导过新能源产品的规划与开发合作，成功推动铂智3X、铂智7等车型落地。
这种罕见的跨领域、全价值链管理背景，正是黄坚的独特之处。其职业路径完整地串联了“集团战略规划—合资公司经营—新能源产品开发”三个关键环节。这意味着，他既能深刻理解集团战略意图，又善于将其分解为具体的研发、生产与市场计划，兼具顶层视角与实操能力。
更重要的是，这种复合背景赋予了他一种关键的“统领”能力：既能与研发团队进行技术对话，也能精准把握财务与商业逻辑，更能敏锐感知市场竞争的脉搏。这种能力正是打破部门壁垒、实现一体化高效运营的核心关键。因此他的上任，被普遍视为传祺BU真正实现“一体化运营”构想的最有力保障。
（左：传祺BU副总裁李安 右：传祺BU副总裁王彧）
此外，传祺BU副总裁李安将负责销售服务领域，强化终端执行效能。其曾长期深耕市场一线，拥有丰富的渠道优化与终端运营经验，并曾在广汽丰田牵头优化销售渠道与终端运营，助力广汽丰田实现年产销破百万台的里程碑。传祺BU副总裁王彧将负责产品领域，推动传祺产品力持续提升，适配新能源市场的竞争需求。其曾任职广汽研究院，主导过多款明星车型的开发，是兼具技术深度与产品洞察的专业人才。
三人构成的“铁三角”，覆盖了战略规划与经营统筹、市场冲锋与用户连接、产品攻坚与技术落地这三大转型核心环节，形成了一个能力闭环、优势协同的强力指挥矩阵。
他们的专业履历与过往战绩，为传祺BU的转型之路提供了坚实的“信心背书”，也让市场有理由期待，这支团队将能显著提升传祺在激烈市场竞争中的响应速度与经营效能。
结尾：以改革牵引转型，再造新能源时代的“新传祺”
当前，中国汽车市场尤其是新能源赛道的竞争已进入白热化阶段，比拼的不仅仅是某一项技术的暂时领先，更是体系化能力的厚积薄发。广汽传祺此次BU改革，正是在这一关键时期，从组织架构这一根源入手，进行的一次主动的、深刻的自我革新。
这并非应对市场波动的权宜之计，而是一项面向未来十年竞争格局、旨在重构品牌核心能力的战略性投资。通过BU体制，传祺意图锻造的不仅仅是一个高效运营的单元，更是一个能够持续感知用户、敏捷响应市场、并不断创造新价值的组织形态，这为传祺持续深化新能源转型、突破品牌向上瓶颈、在智能化领域建立差异化优势，提供了坚实的机制保障和内在势能。
可以预见，随着传祺BU的正式运作，“番禺行动”的改革红利将在传祺品牌上加速释放。一个资源更聚焦、运营更高效、反应更敏捷、产品更贴心的“新传祺”正呼之欲出。这场从内而外的全面革新，将极大提升传祺品牌在新能源时代的市场竞争力与品牌生命力翻乐股，不仅助力传祺在主流汽车市场格局中占据更有利位置，也将为广汽集团自主板块的高质量发展注入强劲而稳定的新动力。
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